國際工程項目管理實戰訓練營課程介紹：所謂國際工程項目，一般是指某種特定的建筑工程，或指某一項具體的建設工作，如建設項目的研究、規劃、和咨詢設計、或施工安裝等工作；它是跨國的，就某一國家而言分為海外工程和國內涉外工程；就一個項目來說，從咨詢、融資、招標、投標、施工、監理到培訓等各階段或環節的主要參與者來自不止一個國家；它一般是需要按照國際上通用的項目管理模式**國際性公開招投標競爭取得參與資格，并進行建設的項目。它是符合國際咨詢工程師聯合會(FIDIC)的一系列規則、滿足《世界銀行貸款項目采購指南》規定而進行管理的工程項目。本類項目以市場機制為基礎，經長期不斷總結完善已形成了一整套標準管理模式，且按照市場經濟的發展規律不斷改進，代表著發達國家當代**先進、**發達的市場經濟的競爭性生產關系。
我國加入WTO以后，特別是隨著“一帶一路”倡議和“走出去”的基本國策的推行，我國對外承包工程與勞務合作事業有了很大發展。特別是近年貫徹“一業為主,多種經營”和 “實業化、國際化、集團化”方針以來,越來越多的煤炭施工企業走向了國際市場。如何迅速提高國際工程施工水平,提高參與國際建筑市場的競爭能力,早日實現與國際工程施工慣例接軌,這是我國建筑施工企業亟待解決的一個問題。國際工程市場以市場經濟的思維方式為出發點,講究高效、透明，合同覆行運作比國內同類工程要復雜的多。要想更快、更好的與國際市場接軌，那么我們首先必須了解我們國家的管理模式和存在的問題，從而找到國內工程項目管理與國際的差別，俗話說，知己知彼，百戰不殆。
本課程以“系統化國際項目管理知識體系、結合真實案例分析、快速提升職業發展技能”為宗旨，精選國際工程項目管理知識模塊，結合不同行業背景的工程項目管理人才實際需求而制定的實戰型課程，并注入經典真實案例分析和實戰研討，旨在幫助國際工程項目管理專業人員將國際項目管理知識體系系統化，培養國際工程項目管理的現代理念，具備綜合運用項目管理理論和靈活解決實際問題的能力，從根本上改善管理人員在實際工作中不規范的管理方式并提高運營效率，本課程對國際工程建設領域中的項目管理運用有很強的指導性。課程時間：5天課程對象：l 在國內從事工程建設領域并承擔過大型復雜工程項目的企業、事業單位的優秀項目經理；
l 即將從事國際工程項目，并希望能夠熟練掌握國際慣例的從業人員；
l 在海外從事工程建設項目，并想全面提升自身及團隊項目管理能力的優秀項目經理
課程目標：**本課程培訓，學員將能夠：
l 掌握國際工程項目管理的基本理論和方法；
l 掌握FIDIC紅皮書、橙皮書和銀皮書等國際上通用的工程建設標準合同條款；
l 熟悉國際工程項目建設模式、流程、方針、政策和法規；
l 掌握公關技巧，有快速反應能力，能隨機應變，懂得“雙贏”原則，會處理“伙伴關系”，善于進行談判的解決實際問題和難題；
l 熟悉本行業的業務知識和國際上的發展動態、對新事物敏感、敢于和善于開拓市場，主動尋找機會，善于抓住機遇；
l 具有從事國際工程項目全過程管理的基本能力； 第1天一、國際工程項目管理概述 l 企業戰略：愿景與使命
l 企業戰略管理過程
l 組織項目管理戰略規劃
l 項目組合、項目集與項目的關系
l 項目組合管理：國際項目的選擇與戰略目標設定
l 項目集管理：管理相互關聯的項目
l 中國企業為什么要“走出去”
l 國際工程項目面臨的機遇與挑戰
l “一帶一路”倡議與國際工程項目
l 工程項目建設與運營的區別與聯系
l 國際工程項目常用管理模式比較：E P C，CM，DB/EPC(TK)，PMC，BOT，PPP
l EPC（TK）與PPP項目的成功要素
l 國際工程項目管理的必要性
l 國際工程項目成功與失敗的要素二、國際工程項目整合管理l 項目整合管理過程
l 國際工程項目管理的五個過程組-IPECC
l 各過程的工作重點
l 項目選擇方法及依據
l 項目章程的作用與內容
l 國際工程項目生命期模型
l 生命期各階段工作重點
l 項目計劃編制的流程
l 項目變更請求
l 項目變更控制體系
l 結束項目或階段的行動步驟三、國際工程項目范圍管理l 何謂項目范圍管理？
l 收集需求的工具和方法：訪談、問卷調查、原型法、頭腦風暴
l 編制工作分解結構
l 工作分解結構對于項目溝通的作用
l 分組練習：編制各組案例項目的工作分解結構
l 核實范圍－對可交付成果的驗收
l 控制范圍
l 變更管理流程
l 如何預防范圍潛變第2天一、國際工程項目進度管理l 項目進度管理的意義
l 工程項目時間管理的流程
l 為什么要定義活動？
l 怎樣排序活動順序：網絡圖、總浮動時間與自由浮動時間
l 如何估算活動資源
l 估算活動持續時間的方法：類比法、定量估算法、三點估算法
l 關鍵路徑法與關鍵鏈法
l 常用的項目進度計劃的形式：橫道圖、里程碑圖、時標網絡圖
l 控制工程項目進度的技術、合同和組織手段：快速跟進、趕工、資源均衡二、國際工程項目成本管理l 工程項目成本管理要點
l 國際工程成本構成及特點
l 國際工程項目成本管理流程
l 成本類別
l 成本估算的方法
l 項目投資估算的編制及其審核
l 單位工程概算
l 單項工程綜合概算
l 建設項目投資總概算
l 成本預算的方法與技術
l 施工圖預算的編制與審核
l 項目成本基準
l 傳統成本控制方法的弊端
l 基于掙值的成本控制原理
l 工程結算與竣工決算
l 項目后評價第3天一、國際工程項目質量管理l 何謂項目質量？
l 質量的四個絕對值
l 質量、等級與“鍍金”
l 項目質量管理過程
l ISO9000體系、TQM、6Sigma質量管理方法簡介
l 規劃質量的工具和技術
l 七種基本質量工具：因果圖、流程圖、核查表、帕累托圖、直方圖、控制圖、散點圖
l 質量成本與質量責任
l 質量保證的意義和手段
l 實施質量控制
l 國際工程項目質量管理案例分析二、國際工程項目人力資源管理l 管理者的ASK勝任力模型
l 團隊生命期及各階段特征
l 管理者的權力基礎及改善途徑
l 制定人力資源管理計劃
l 組建團隊的兩種方式：內部調派及外部招聘
l 如何得到團隊成員的承諾
l 9種團隊角色及其優缺點
l 分組討論：團隊的角色與責任
l 項目組織結構形式
l 分組討論：各種組織結構形式的優缺點與溝通協調
l 團隊建設的措施：培訓、集中辦公、激勵與獎懲
l 基于績效的團隊績效考核
l 平衡計分卡在項目績效考核中的應用第4天一、國際工程項目溝通管理l 團隊游戲：溝通游戲
l 如何選擇正確的溝通方式
l 有效聆聽的原則
l 向上溝通的技巧
l 向下溝通的技巧
l 平級溝通的技巧
l 溝通障礙的來源及其解決
l 馬斯洛的需求層次理論對溝通的作用
l 一個項目需求管理案例
l 沖突的來源及其特點
l 有效的沖突解決技巧
l 高效會議組織及實施的技巧
l 項目管理信息系統PMIS對于溝通的作用二、國際工程項目風險管理l 何謂項目風險？
l 項目風險的特性
l 項目風險管理的流程
l 項目相關方對風險的態度－效用函數
l 國際工程項目風險的來源
l 識別風險的工具和技術：文件評審、假設分析、影響圖
l 風險分解結構RBS的作用
l 國際工程項目管理模式與風險：E P C、CM、EPC、PMC
l 國際工程項目生命期階段與風險管理
l 合同類型的選擇及其風險評估
l 風險登記冊模板介紹
l 實施定性風險分析的工具與技術：概率影響矩陣、風險數據質量評估、風險緊迫性評估
l 實施定量風險分析的意義和手段：決策樹、蒙特卡洛分析
l 規劃風險應對：
n 回避、轉移、減輕、接受
n 開拓、分享、提高、接受
l 如何監控風險
l 案例分析及研討第5天一、國際工程項目相關方管理l 項目相關方管理案例
l 項目相關方管理的必要性與挑戰
l 項目相關方管理流程
l 識別項目相關方的工具
l 編制相關方管理計劃
l 有效的項目相關方分析工具與技巧：權力利益方格、權力影響方格、“20-80”原則
l 相關方參與評估矩陣
l 管理相關方參與的技巧二、國際工程項目采購管理與FIDIC合同條款l 國際工程項目采購方式及流程
l 集中與分散采購方式的優缺點
l 合同工作說明書CSOW的內容及意義
l 合同類型的選擇及其風險評估
l 采購文件的類型及內容
l 選擇賣方、合同談判與合同管理
l 結束采購的工作要點
l 合同的概念與要素
l 合同類型與履約要點
l 變更及合同價管理
l 1999版FIDIC合同條件：紅皮書、橙皮書與銀皮書
l 分包商管理要點
l 索賠管理
l 案例分析及研討課程總結
