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點評幾大營銷案例

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1.“茅臺封殺麥德龍 ”的營銷策略表明：中國消費品供應商反擊零售商壟斷渠道的開始。 隨著大型連鎖賣場 、行業連鎖賣場的壟斷型態勢的不斷強化，生產型企業渠道分銷的成本加大。使得企業的實際分銷能力被商業渠道掌控。比如國美，蘇寧對家電企業的脅迫；比如家樂福、沃爾瑪對快速消費品企業的盤剝，從而使得中國企業在中國市場的分銷能力被進一步弱化。 面對這種情況有實力的生產型企業將會采用自建渠道來對抗商業渠道。海爾、格力等在全國各地展開的快速渠道自建就是為了打破商業渠道對企業所造成的困局。這種渠道運作將會是相當長一段時間內有實力企業的必需課題。否則失去了渠道主動權就等于失敗。 2.“高盛、鼎暉入主雙匯”表明中國自主品牌被外資壟斷的趨勢還在進一步加劇。肉食品行業在重演中國飲料行業品牌幾乎全軍覆沒的歷史。 3.“茅臺提價15%直逼五糧液”的營銷策略是對的，與傳統的降價策略相比，茅臺毫無疑問采取了正確的戰略。但茅臺如果能在品牌的核心價值上強化其清晰的價值差異性就更有價值了。不要只買了半程的船票。 6.“蒙牛特倫蘇獲乳業奧斯卡獎 ”表明蒙牛的營銷走上了一條正確的價值營銷道路。如果蒙牛能夠在整體品牌營銷上堅持一條穩固的清晰化戰略就更好了。 9.“五谷道場”的營銷無疑是近年方便面行業中可圈可點的案例，他用“非油炸，更健康”的訴求完成了營銷的差異化，從這個角度講抓住了營銷的核心點。傳播上也有其特色。如果在這同時能夠對市場進行有效的渠道運作和分銷深耕，將基礎工作做得更扎實，同時在提升產品口感上做好文章，會有比較好的銷售效果。 11.“大光明”集團的成立解決不了光明的營銷問題。 光明營銷在近幾年來一直處于相對弱勢。這對于地處上海大市場具有幾十年歷史的光明乳業來說，無疑是非?？上У?。 類似光明的資本運作，并購重組也經歷了很多次，但是并沒有解決光明品牌如何和消費者認知對接的問題。光明的營銷的下一步需要解決：光明品牌代表什么？為什么要買光明牛奶？這是光明品牌之根。 12.“五糧液中低端產品提價并限量”對于五糧液的戰略營銷來說僅僅是一個細枝末節，不是問題的根本，并不是砍斷低端產品就能成為高端品牌。二者之間并沒有本質的聯系。五糧液需要對其品牌的核心價值作有效的提升。 15.“涼茶入選非物質文化遺產”事件表明：中國政府有意識的在支持中國自主品牌的建設。但是政府的良好愿望能不能通過現有企業來實現則是個未知數。通過現有涼茶的營銷策略和效果看，仍然停留在區域性產品和形象陳舊兩個層面。涼茶如果要想走出曇花一現的旺銷幻覺，就要看能不能在上述兩個土層面實現突破