《研發(fā)績效管理與激勵機(jī)制》
課程大綱
課程收益學(xué)習(xí)和掌握研發(fā)績效管理各環(huán)節(jié)（績效目標(biāo)與計(jì)劃、績效輔導(dǎo)、績效評價、績效結(jié)果溝通、績效結(jié)果應(yīng)用）的基本方法和技巧
提升企業(yè)研發(fā)體系的團(tuán)隊(duì)士氣與作戰(zhàn)能力
提升企業(yè)研發(fā)管理人員的管理能力，減輕管理壓力
提升企業(yè)研發(fā)的組織與個人績效，支撐研發(fā)體系戰(zhàn)略目標(biāo)的落地
為企業(yè)的管理決策提供參考依據(jù)，提升企業(yè)管理決策水平
課程背景
績效管理是人力資源管理體系的重要組成部分，越來越多的企業(yè)已經(jīng)意識到做好企業(yè)的績效管理對企業(yè)的價值，如企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的落地需要依賴于績效管理體系，企業(yè)員工的任職晉升、工資升漲、獎金發(fā)放額度、股票配置數(shù)量等與員工激勵相關(guān)的各類措施的落地，需要依賴于員工的績效考評結(jié)果這一重要的參考依據(jù)。
做好企業(yè)的績效管理具有一定的難度：
1、績效考核的等級、比例、周期如何設(shè)置會比較合理；
2、短期的績效考核結(jié)果很難做到絕對公平，長期的績效考核結(jié)果可以做到相對公平，如何做到每次考核結(jié)果的溝通就是一個很大的挑戰(zhàn)；
3、如何避免績效考評結(jié)果輪流坐莊這一現(xiàn)象不再發(fā)生；
4、績效考評需采用相對考核原則，需要采用同一層級、同一類型的人員去評價，如何落實(shí)這一原則。
企業(yè)的研發(fā)業(yè)務(wù)和研發(fā)人員具有一些獨(dú)有的特點(diǎn)，如研發(fā)人員的工作壓力大、工作枯燥無趣，這樣會導(dǎo)致研發(fā)人員的內(nèi)心會一直比較壓抑，性格也會比較內(nèi)向。研發(fā)的工作價值具有一定的滯后性，不是短期會見效，但長期可能會見效。這些特點(diǎn)將會企業(yè)研發(fā)人員做好績效管理提出了更高的挑戰(zhàn)：
1、研發(fā)人員對績效考評結(jié)果比較敏感，如何與研發(fā)人員溝通考評結(jié)果；
2、研發(fā)人員的績效貢獻(xiàn)如何做出客觀的評價；
3、研發(fā)管理人員需要經(jīng)常與下屬進(jìn)行溝通，并通過有效的團(tuán)隊(duì)建設(shè)提升組織氣氛。
基于以上背景，開發(fā)了《研發(fā)績效管理與激勵機(jī)制》這門課程，本課程首先對研發(fā)績效管理的相關(guān)概念做出明確闡述，利用講師的管理實(shí)踐和咨詢實(shí)踐，與學(xué)員共同分析本企業(yè)研發(fā)績效管理中的問題，著重培訓(xùn)學(xué)員的研發(fā)績效管理實(shí)操能力，圍繞著績效管理的各環(huán)節(jié)（績效目標(biāo)與計(jì)劃、績效輔導(dǎo)、績效評價、績效結(jié)果溝通、績效結(jié)果應(yīng)用）的具體方法展開講解。
課程特色
系統(tǒng)性：依據(jù)企業(yè)績效管理體系的基本理論，結(jié)合企業(yè)研發(fā)的業(yè)務(wù)、研發(fā)人員的特點(diǎn)，從績效目標(biāo)與計(jì)劃、績效輔導(dǎo)、績效評價、績效結(jié)果溝通、績效結(jié)果應(yīng)用等方面進(jìn)行了系統(tǒng)性的闡述。
思想性：站在先進(jìn)的績效管理理論體系的高度，結(jié)合企業(yè)的研發(fā)業(yè)務(wù)，就如何做好研發(fā)體系的績效管理與激勵進(jìn)行了充分的講解。
針對性：專門針對企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理、研發(fā)骨干、各功能領(lǐng)域業(yè)務(wù)代表的視角，更注重思維和理念上的認(rèn)識和轉(zhuǎn)變，對重點(diǎn)、難點(diǎn)問題進(jìn)行重點(diǎn)剖析和實(shí)戰(zhàn)演練。
實(shí)踐性：以講師16年來HW產(chǎn)品研發(fā)管理、高層管理、研發(fā)咨詢、10年HWIPD變革、架構(gòu)、流程、IT、人力資源咨詢實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)為依托，結(jié)合國內(nèi)外先進(jìn)企業(yè)的研發(fā)經(jīng)驗(yàn)，課程具有超強(qiáng)的系統(tǒng)性和實(shí)戰(zhàn)性。
參加對象
研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理、人力資源經(jīng)理、績效考核經(jīng)理/主管、產(chǎn)品經(jīng)理、研發(fā)部門職能經(jīng)理、研發(fā)骨干、項(xiàng)目組核心成員等
課程介紹
研發(fā)績效管理概述
本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：學(xué)習(xí)和掌握研發(fā)績效管理的基本概念特點(diǎn)，包括績效管理的定義、目的、原則、方法論、研發(fā)績效管理的特點(diǎn)等
研發(fā)績效管理的常見問題
績效管理簡介
案例：團(tuán)隊(duì)的省思
什么是績效與績效管理
績效管理的目的
績效管理的原則
績效管理體系介紹
組織績效管理的PDCA
個人績效管理的PDCA
研發(fā)績效管理的特點(diǎn)
研發(fā)工作的特點(diǎn)
研發(fā)人員的特點(diǎn)
研發(fā)績效管理的特點(diǎn)
研發(fā)績效管理常見的幾大問題
研發(fā)績效目標(biāo)與計(jì)劃
本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：學(xué)習(xí)和掌握研發(fā)績效目標(biāo)與計(jì)劃的相關(guān)操作方法，包括目標(biāo)的設(shè)置、PBC的撰寫等
研發(fā)績效目標(biāo)與計(jì)劃的常見問題
PBC ：一種績效計(jì)劃和評價的模式
績效目標(biāo)：贏的承諾（戰(zhàn)略解碼）
績效目標(biāo)：執(zhí)行承諾
績效目標(biāo)：團(tuán)隊(duì)承諾
如何實(shí)施PBC
PBC撰寫原則
PBC質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)
推行PBC的意義
演練：績效目標(biāo)制定
研發(fā)績效輔導(dǎo)
本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：學(xué)習(xí)和掌握研發(fā)績效輔導(dǎo)的方法和技巧
研發(fā)績效輔導(dǎo)的常見問題
績效輔導(dǎo)的價值
績效輔導(dǎo)的方式
經(jīng)常性指導(dǎo)
定期回顧
績效輔導(dǎo)階段的要點(diǎn)
Q12---組織氛圍調(diào)查
GROW教練模型
角色扮演：績效輔導(dǎo)
研發(fā)績效評價
本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：學(xué)習(xí)和掌握研發(fā)績效評價的方法和技巧
研發(fā)績效評價的常見問題
績效評價流程
績效評價的原則和方法
績效評價的挑戰(zhàn)和對策
考核結(jié)果的定義和比例
研發(fā)績效評價的誤區(qū)
研發(fā)績效的診斷
演練：績效評價
研發(fā)績效結(jié)果溝通
本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：學(xué)習(xí)和掌握研發(fā)績效結(jié)果溝通的方法和技巧
研發(fā)績效結(jié)果溝通的常見問題
考評結(jié)果溝通的原則
考評結(jié)果溝通的程序
面談溝通的程序
考評結(jié)果的公示
角色扮演：考評結(jié)果溝通
研發(fā)績效結(jié)果應(yīng)用
本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：學(xué)習(xí)和掌握研發(fā)績效考核結(jié)果應(yīng)用的方法和技巧
研發(fā)績效結(jié)果應(yīng)用的常見問題
績效應(yīng)用的激勵作用
企業(yè)激勵表現(xiàn)形式
其他激勵員工的方式
研發(fā)人員晉升通道（管理&技術(shù)）
薪酬等級調(diào)整及公式參考
研發(fā)獎金的分配方法
研發(fā)年終獎分配原則
講師介紹
【喬劍】
中山大學(xué)，理學(xué)碩士 
電子科技大學(xué)，工學(xué)學(xué)士 
戰(zhàn)略與市場管理專家
流程與組織一體化解決方案專家
研發(fā)管理專家
項(xiàng)目管理專家
長期主管研發(fā)，在大中小不同類型公司有研發(fā)管理經(jīng)歷，曾任上市公司副總
職業(yè)經(jīng)歷：
華為公司，產(chǎn)品版本經(jīng)理、部門副經(jīng)理；期間：華為“由亂到治”，從1800人到2-3萬人，銷售規(guī)模27億->317億(->2390億)
宇龍酷派，港交所上市，研發(fā)管理部副總監(jiān)；期間：07年12億->13年196.23億港元（157億RMB），研發(fā)500->3000人
賽諾報(bào)告：04年5月份TD-LTE市場份額第一名為酷派，達(dá)23.1%，三星居第二，市場份額為18.8%，蘋果公司第三，市場份額為15.7%
英飛拓公司，深交所上市，公司副總兼研發(fā)中心總監(jiān)，下屬：500（研發(fā)部分），10多億
職業(yè)經(jīng)驗(yàn)
經(jīng)歷華為“由亂到治”(96-03年)過程，對成長期的公司的各種問題有親身的體驗(yàn)；
集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）、產(chǎn)品開發(fā)流程、研發(fā)項(xiàng)目管理、研發(fā)績效管理、研發(fā)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)
近二十年研發(fā)及管理經(jīng)歷，曾在華為、宇龍酷派、英飛拓等著名公司和上市公司從事技術(shù)開發(fā)、研發(fā)管理等崗位，全面主管研發(fā)體系，亦曾擔(dān)任上市公司高管(公司副總經(jīng)理兼研發(fā)中心總監(jiān))多年；對產(chǎn)品研發(fā)全流程非常熟悉，覆蓋產(chǎn)品一線開發(fā)到產(chǎn)品經(jīng)理、Marketing/規(guī)劃管理、預(yù)研管理、資源部門管理、研發(fā)質(zhì)量管理、研發(fā)績效管理。
在多個上市公司推動IPD流程建設(shè)和落地，深刻了解和把握流程建設(shè)中存在各種問題和阻力，深刻理解在相對不規(guī)范、基礎(chǔ)薄弱的研發(fā)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行管理提升所需要關(guān)注的問題，全面把握研發(fā)體系組織建設(shè)(市場需求管理、產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品預(yù)研、產(chǎn)品開發(fā)、資源部門建設(shè)、部門經(jīng)理團(tuán)隊(duì)建設(shè)、產(chǎn)品經(jīng)理隊(duì)伍建設(shè)、專家隊(duì)伍建設(shè))的平衡。對研發(fā)管理、運(yùn)營管理、尤其是IPD研發(fā)模式有著豐富的運(yùn)作實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)；
項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)
曾親自領(lǐng)導(dǎo)、主導(dǎo)多家企業(yè)如：宇龍酷派、英飛拓、上海銀聯(lián)、南車時代、特變電工的研發(fā)流程、內(nèi)控體系建設(shè)、變革項(xiàng)目；
主講多門研發(fā)管理和變革管理課程